金村 秀一 しかし、この「効率的」な生産性はあくまで限定的となります。
なぜなら、生産性＝成果÷投入資源です。「効率的」な生産性アップは投入資源の効率をよくすること。しかし、この投入資源とは縮小することはできても限定的で決してゼロにすることはできません。
つまり、「効率的」な生産性には限界があります。
そこで生産性を高めるために、社長が取り組むべき生産性向上とは、成果を大きくすること、つまり、「効果的」な生産性を向上させることです。
「効率的」な生産性には限界があるものの、この「効果的」な生産性を大きくすることは理論上の制限がなく創意工夫でどんどん伸ばすことができる。
私の会社の生産性が高い理由も、この「効果的」な生産性を年々意図的に増やしているからです。
生産性を高めるためにも、高収益事業を創造する必要がある。毎年山に籠って経営計画書を作成します。
中期５カ年計画を作成する過程で、会社の体質を生産性が高い体質にするために高収益事業を模索しています。
今と同じ仕事を、同じ人が、同じやり方していたのでは、需要も減り、ライバルも増え、価格競争に陥り、粗利益が小さくなることで生産性が低くなる。
何も考えずに時代の流れに任せて経営を続けることで、このようなマイナスのスパイラルに陥ります。
これを社長の「高収益事業をつくる」という、強い意志の力で脳に汗をかいて考えることで、高収益事業のヒントが見つかり、社長が先頭に立って実行することで粗利益を増やすことができます。
このように高収益なビジネスモデルを社長がつくることで、「効果的」な生産性は向上します。
理論上制限がないため創意工夫次第で年々伸ばすことができるのが魅力です。
そのためにも、日常の業務から離れ中期５カ年計画をつくること。その過程で、これまでとは違うビジネスモデルが生まれます。
社長は社員と一緒に日常の業務で額に汗をかくことも大切ですが、社長として明るい会社の未来をつくるために脳に汗をかくことを忘れてはいけません。
生産性を向上させるために取り組みをはじめる時、「効率的」な生産性ばかりに社長が時間を割くことはジリ貧経営のはじまりです。
それはあくまで限定的であることを社長自身が理解する必要があります。
経営にとってまず必要なのは「効果」であって「効率」ではありません。なぜなら、効果があって成果が出ていない限り、いくら効率を上げても無駄だからです。
効率的じゃなくてもいい。泥臭くてもいい。効果・成果にこだわることです。
会社の未来を明るいものにする、社員とその家族を守り続けるためには、社長自身が「効果的」な生産性向上となる高収益事業を見つけ、種を蒔き、育てることで、高収益体質の会社に生まれ変わることができるのです。
これは経営の原理原則であり、社長が愚直にどれだけ続けられるかで未来を変えることができるのです。
